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Histoire - Création du CHU par la convention de 1972 (page mise à jour le 10/09/2014)

Histoire du CHU : témoignages de personnalités

Une formidable aventure
René BANDELIER, directeur général du CHR en 1972

Est-ce exagéré de dire " une formidable aventure "? Pour ceux qui l'ont vécue, c'est le sentiment qu'il en reste.

En 1971, je prends mon poste de directeur à Saint-Étienne. Le Ministre de la Santé qui me nomme dicte ma mission " collaborer à la mise en place d'un Centre Hospitalier Régional et Universitaire". Il y avait de quoi être plein d'enthousiasme.

J'arrive dans la petite " chapelle " (à vitrail !) qui me sert de bureau. C'est un peu " froid ". J'ai quitté un hôpital alsacien (Sélestat) tout neuf, de six cents lits, imprégné de la culture médicale universitaire rayonnante de notre grand voisin, le CHU de Strasbourg…Et me voici visitant des pavillons vétustes, des salles communes, le pavillon 19/20 entre autres, pavillon dit de psychiatrie, mais qui ressemble aux unités fermées du siècle dernier. Je pense à Pinel…

Mais aussi, quel accueil ! Je suis tout de suite mis dans le bain, dans l'action, par le trio de ceux qui ont mis toutes leurs forces dans cette transformation annoncée : MM. Annino, Lacour, Duverne, trois hommes passionnés, très différents … Le Dr Annino, toujours en avant d'une longueur, drapeau au vent, comme Napoléon sur le pont d'Arcole ...Jean René Lacour, vif, intelligent, auréolé de cette désinvolture active de ce qu'il y avait de bien en mai 68… et le Président Duverne, calme, très attaché à la médecine, toujours soucieux de rassembler les hommes et de trouver le consensus. Ils m'ont immédiatement fait place.

J'avais la chance d'un héritage. Mon prédécesseur laissait deux cadeaux : une situation financière solide, permettant les emprunts futurs, et un magnifique terrain, au nord de la Ville, pour y construire le nouvel hôpital. Il me fallait trouver mes repères non seulement dans une ville inconnue, mais dans un ensemble médical complexe. Il fallait imaginer l'avenir. J'ai alors trouvé un grand appui auprès de M. Veyret, directeur général des Hospices Civils de Lyon. Eh oui ! M. Veyret, dans sa position, était partisan de la création de ce nouveau centre hospitalo-universitaire. Il a tout fait pour nous aider, parfois en levant le sourcil devant notre fougue.

Ce qui, encore maintenant, me semble extraordinaire, c'est la cohésion qui nous a permis de faire face à trois objectifs que nous n'avons pas formulés aussi clairement mais qui, pour une part, étaient implicites dans toutes nos actions :
- délivrer un enseignement médical meilleur qu'ailleurs, pour faire valider notre compétence. Cet enseignement est en partie au lit du malade ce qui impliquait une réhabilitation des services.
- offrir un niveau de diagnostic et de soins de caractère universitaire, et donc, là également, réhabiliter les unités, les doter en matériels, mais aussi en personnel qualifié.
- construire un nouvel hôpital.

Conseil d'administration, Commission Médicale, Direction générale et tout le personnel, nous étions tendus vers ces résultats. Notre progression ne fut ni facile ni rapide. On croit naïvement qu'une fois les décisions prises, les autorités vont débloquer les postes, les crédits, les procédures…tout d'un coup. Et bien non. C'est un cheminement, comme une transfusion goutte à goutte. Il nous a fallu convaincre préfets successifs, direction de la Sécurité Sociale, ministères…, nous avons aussi fait les couloirs des ministères de la Santé et de l'Enseignement Supérieur. Parfois, certains fonctionnaires ignoraient même où se situait Saint-Étienne : " En Haute-Loire ??? ". Nous avions un appui sûr : M. Michel Durafour, président du Conseil d'Administration et ministre. Certes, il ne faisait pas de déclaration forte ni de promesses dans les médias. Mais il était derrière nos démarches avec solidité.

Les premières nominations de nos médecins stéphanois ne changèrent rien ni à leur petit bureau, ni à la vétusté de leurs services, ni à leur dotation en personnel. Et que dire des heureux lyonnais, nommés à la tête d'unités encore inexistantes. Ainsi M. Pellet, qui n'eut d'abord qu'un bureau, mais pas de lits sinon quelques-uns prêtés par M. Verneyre, dans son service de cardiologie, à La Charité. Et M. Jean-Louis Laurent ? Il se souvient encore maintenant de ma question ironique : " Que voulez-vous que nous fassions d'un spécialiste en histologie ? ". C'est que nous manquaient des postes à mes yeux plus urgents pour le soin aux malades.

Nous avons construit, nous avons implanté des techniques, nous avons multiplié les formations de l'encadrement et des agents. Tous les jours n'étaient pas dimanche. Vint un moment difficile : bourdonnaient des rumeurs " Saint-Étienne sera rattaché à Lyon, comme une école de médecine ", " La Faculté sera supprimée ", " Vous n'aurez pas les crédits … ". Ce qui est curieux - et maintenant, on peut dire amusant - ce fut notre "complexe d' Astérix ". Nous avons fait bloc contre ces Romains qui prédisaient notre perte.

Tout en poursuivant notre marche en avant, nous avons compris qu'il fallait aussi nous ouvrir sur l'extérieur. Trois exemples parmi de très nombreuses démarches.

L'orthopédie : le bureau de M. Bousquet était constellé de petits drapeaux italiens. C'est que le service attirait des sportifs d'Italie. Un jour, j'ai même reçu, d'une main mal intentionnée, un exemplaire de papier à lettre intitulé : " Clinica di Verona, direttore : Dr Gilles Bousquet ". Quand j'ai signalé à M. Bousquet qu'il avait un homonyme à Vérone, nous avons ri tous deux.

Les rats dans l'espace… : M. Alexandre avait noué une coopération avec le Centre National d'Études Spatiales et son service découpait les os de rats revenus sur terre. Par la suite, les liens le menèrent à Moscou, comme spécialiste des problèmes de décalcification (entre autres).

Plus limités, mes échanges avec l'université de Santiago du Chili : au moment des événements, nous avons pu offrir d'accueillir à Saint-Étienne deux médecins chiliens qui devaient s'exiler.

Cette ouverture sur l'extérieur, nous l'avons aussi manifestée vis à vis des hôpitaux de la région : organisation de formations pour les directeurs des petites structures (Ardèche, Loire), envois de techniciens pour les aider à résoudre des problèmes, mise en place d'unités médicales de suivi (Lamastre en Ardèche).

Quant à Lyon, nos professeurs gardaient des liens étroits. Nous avons participé à la mise en place d'un comité commun, pour étudier les évolutions des techniques médicales et éviter les doublons.

Et nous organisions des colloques scientifiques. Ainsi, par exemple, le premier symposium français sur l'incontinence urinaire (avec M. Minaire). Et combien d'autres…

Tout cela, pour faire notre travail certes, mais aussi pour démontrer notre crédibilité.

En 1970, M. Jacques Barrot, ministre de la Santé, réunit les directeurs généraux de CHU et propose d'expérimenter le budget global. " Qui est volontaire ? ". Mes collègues regardent par la fenêtre…Alors, je présente la candidature de notre CHU.

Le retour à Saint-Étienne ne fut pas triomphal. Mais pourquoi donc se lancer dans cette galère ? Deux raisons. La première, un peu " petite " : obtenir un surcroît de crédit en compensation de notre volontariat. La seconde était plus fondamentale. Avec le budget par prix de journées, j'entendais fréquemment des chefs de service vanter leur travail " vous voyez, nous sommes rentables ", ce qui n'avait pas de signification économique. Par contre, avec la globalisation des ressources, nous pouvions tous ensemble, en commission médicale prendre en main cette masse financière et la répartir entre les besoins estimés, discutés, chiffrés. Chaque chef de service devenait gérant de son budget. J'y voyais la formation de décisions communes et non plus un éparpillement des demandes financières. Petit à petit, la Commission médicale est devenue ce centre stratégique où s'opèrent les choix.

En 1981, notre voisin, l'Hôpital de Saint-Jean-Bonnefonds est en effervescence (une nouvelle fois…). Cet établissement psychiatrique, ouvert en 1971 par le Département (l'ancienne législation imposait cette charge à chaque département), devenu autonome ultérieurement, présentait, semble-t-il, des crises d'adolescence. Un médecin en particulier soufflait un vent d'anti-psychiatrie. Chacun pouvait faire ce qu'il lui semblait bon, le spontanéisme. Par ailleurs, le département constructeur avait vu large : 750 lits, alors que l'évolution médicale, axée sur la resocialisation des malades, n'en nécessitait que 250… Le CHU avait alors loué quelques pavillons, pour des lits de rotation, pendant les travaux à Bellevue ou à La Charité. Mais à l'époque, aller à Saint-Jean était un exil : 5 km à faire…

Ainsi, en 1981, après cinq semaines de sit-in dans les unités psy, le préfet me convoque : " Vous prenez Saint-Jean-Bonnefonds dans le cadre du CHU… ". C'est ainsi que nous avons incorporé cet hôpital. Non sans quelques vagues. " Nous allons tomber sous la férule du CHU " disaient les personnels de Saint-Jean. Mais tout s'est arrangé, avec le temps certes, mais aussi avec les échanges, les réunions, les palabres…C'est là où j'ai compris une différence importante. La médecine somatique est orientée sur la technique, la médecine psychiatrique utilise la parole comme instrument principal… Petit à petit, nous avons appris à vivre ensemble et à profiter des expériences de chacun.

En 1982 - après quelques centaines de signatures et 10 ans de travaux - nous avons ouvert l'Hôpital Nord. Quel déménagement… et aussi, quelques regrets, pour ceux qui ne montaient pas à Nord…

La faculté s'était installée en d'autres locaux que l'école maternelle du début et nous avons pu lui offrir le Pavillon Bérard, au sein de Bellevue. Les postes étaient équilibrés : le corps médical était relativement pourvu ... et le personnel passait de 1 400 en 71 à près de 4 000. À cet égard, l'accent a été mis sur la formation : construction d'une École d'Infirmières, mise sur pied d'un Diplôme Universitaire de Cadre de Santé (DUCAS) pour les cadres médicaux, techniques et administratifs tous ensemble, installation d'une unité d'enseignement assisté par ordinateur intitulée le SHIP (service hospitalier d'ingénierie pédagogique), pourquoi pas !

Dans le même temps, pour ceux qui restaient dans leurs anciens services, des travaux amélioraient la situation, en attente d'un avenir meilleur. La Charité, malgré des travaux importants, est restée en retrait de cette mobilisation. Nous n'avions pas les moyens de mener de front la transformation de l'Hôpital en Centre Universitaire et celle de La Charité, même baptisée Centre de Gériatrie. Cela reste pour moi un grand regret. L'avenir devra réparer ce manque.

J'ai beaucoup appris, pendant ces années.

La technique, aussi spécifique soit-elle, peut s'assimiler au fil de questionnements, de lectures, de visites, d'explications. Elle pose trois types de problèmes. Les premiers sont des problèmes de coordination entre les diverses techniques, en raison de leurs dépendances éventuelles ; cela veut dire que les divers opérateurs s'entendent entre eux et que les programmations sont sérieusement discutées. Les seconds problèmes sont ceux de la formation des utilisateurs. Les troisièmes sont des problèmes banalement financiers, banalement mais cruellement.

Agir avec des hommes, mettre en commun des activités, c'est une tout autre affaire. Si les manuels de management sont pleins de conseils, ils sont inopérants sur le terrain. Ce qui me semble prévaloir, c'est l'écoute - même si l'on dessine des traits et des ronds sur un papier en écoutant son interlocuteur - mais c'est en même temps la compréhension de ce qu'on a écouté - le dit mais aussi le non-dit - la fiabilité des engagements, la reconnaissance des erreurs… Comme tout cela est difficile et comme on peut parfois s'égarer ou réagir selon des humeurs non contrôlées.

C'est pourquoi, il m'apparaît que la conduite d'une Institution comme le CHU doit se faire par un directoire qui comprend avec le directeur général, le président de la CME, le doyen, l'infirmière générale essentiellement. À chacun d'entre eux d'animer son équipe. Cette Institution vit dans le monde. Elle est insérée dans une population et dans un système. La population voit le CHU, les gens échangent des opinions, les citoyens ont une vision des évolutions qu'ils souhaitent. À nous de nous en informer mais aussi d'informer. Quant au système, il faut se faire à l'idée que l'Hôpital n'est pas un objet simplement technique, mais qu'il est un objet politique. Mais ceci est une autre histoire…

Il me reste une immense joie : avoir pu participer à ce travail collectif. Il y a eu des jours avec et des jours sans. Mais, à travers les différences d'hommes, de fonctions, de conceptions et malgré des hauts et des bas, c'est l'ouvrage en commun qui a prévalu.

Et ma seconde satisfaction, c'est de savoir que cela continue : une grande étape se prépare et je ne doute pas qu'elle sera, pour les dirigeants en place, une formidable aventure également.